Pérdidas no técnicas
Indicadores estratégicos para incrementar la efectividad de las inspecciones para las operadoras del servicio eléctrico Venezolano
Las pérdidas de las empresas del sector eléctrico son de magnitudes importantes. Venezuela no escapa a este problema y las empresas de servicio eléctrico requieren implementar alternativas que disminuyan sus pérdidas y garanticen adicionalmente su sustentabilidad financiera, en especial las debidas a fraude o manipulación por parte de los usuarios de equipos de medición del consumo. En este sentido el presente trabajo tiene como objetivo definir indicadores estratégicos diseñados para la monitorización de las pérdidas de energía eléctrica, integrándolos en un Cuadro de Mando Integral desde la perspectiva de Procesos Internos. Para tal fin, se incorpora la programación de inspecciones de suministros en el Plan Estratégico mediante la identificación de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa luego de un análisis de la situación del sector eléctrico en Venezuela. Se conoce sobre la planificación estratégica de algunas empresas de este sector en Iberoamérica y la operadora de distribución de energía eléctrica local, se construye una matriz DOFA y se diseña un Cuadro de Mando Integral desplegando los objetivos, indicadores, acciones estratégicas, índices y metas que orienten el logro del objetivo estratégico. Por último se sugiere la utilización de un sistema experto difuso para programar las inspecciones de suministros.

 

I. INTRODUCCIÓN

Durante el año 2008 se han presentado interrupciones en el servicio eléctrico venezolano y la probabilidad de que ocurra durante los siguientes años se ha incrementado debido a diversos factores, entre los que destacan los climáticos [1]. Por otra parte, el crecimiento de la demanda requiere ser considerado para que los niveles de producción de energía la satisfagan.

La crisis ocurrida en el servicio eléctrico venezolano impulsa a tomar diversas medidas para garantizar la confiabilidad del suministro requerido por la sociedad. Adicionalmente, en la Ley Orgánica del Sistema y Servicio Eléctrico promulgada en el 2010 [2] da prioridad a las acciones que permitan garantizar el uso eficiente y racional de la energía en todos los sectores, sin menoscabar la sustentabilidad financiera de las operadoras del servicio. En este sentido, la reducción de las pérdidas de energía y financieras de estas operadoras representa una alternativa adecuada para disminuir los problemas del suministro que enfrentan actualmente. Dentro de éstas, las pérdidas debidas al hurto de energía son una línea prioritaria a considerar en la implementación de alternativas que garanticen la sustentabilidad.

Para la disminución de las pérdidas por hurto se programan y realizan inspecciones, las cuales tienen como objeto detectar a los usuarios del servicio que cometen acciones fraudulentas por conexiones ilegales o por alteración de los equipos de medición, entre otras. Debido a la importancia que representa para las operadoras, su programación ha sido incluida en los Planes Estratégicos, basados en el Cuadro de Mando Integral (CMI) [3-7] y alguno de sus indicadores, como es el porcentaje de reducción de las pérdidas de energía [8]. Sin embargo la efectividad de estas inspecciones impactan significativamente en la reducción de estas pérdidas y, es en este sentido, el objetivo de este trabajo es definir los indicadores estratégicos de forma explícita que permitan incrementar y afectar la sustentabilidad financiera de la empresa. Este despliegue incluye los objetivos, índices e indicadores que permiten evaluar el logro de metas y, de este modo, incrementar la efectividad de estas inspecciones y una reducción de las pérdidas, lo cual redunda, en la reinversión para mejoras y crecimiento del sistema, entre otras cosas.

En primer lugar se estudia de manera no exhaustiva la estructura de planificación de empresas de servicio eléctrico en algunos países de Iberoamérica, luego se realiza un diagnóstico de la situación actual del sector eléctrico venezolano y a continuación se realiza un reconocimiento de la planificación estratégica de la operadora de distribución de la energía local, se identifican sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas a través de un análisis externo e interno, y se propone incluir la programación de inspecciones de suministros. Finalmente se construye la matriz DOFA y se proponen objetivos, indicadores, índices, acción estratégica, frecuencia y metas a incorporar en el Plan existente de estas operadoras.

 

II. DESARROLLO

1- Metodología

En base a la información encontrada en términos de la problemática planteada se realiza un análisis externo e interno con el objeto de identificar fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades que permiten construir la matriz DOFA [3-7]. Luego se propone incorporar en la planificación estratégica de la operadora de distribución local, la programación de las inspecciones de suministros como instrumento para la detección de conexiones fraudulentas y así mejorar la facturación. Finalmente se identifican objetivos, indicadores y metas siguiendo la metodología de CMI [3-7], correspondientes a la generación de inspecciones de suministros, incluida en la perspectiva de procesos internos.

 

2- Resultados

Actualmente la confiabilidad del servicio eléctrico venezolano se ha visto afectada por diversos factores, lo que trae como consecuencia la implementación de medidas que permitan reducir los consumos de energía a nivel nacional e incrementar la producción de las plantas térmicas, entre otras [9].

El Centro Nacional de Gestión (CNG) reporta un incremento en la demanda de energía del 6,03% para el año 2009, mientras la generación de energía creció un 4,45%. Es decir, los requerimientos de energía están por encima de la generación. Por otra parte, la represa hidroeléctrica Simón Bolívar en Guri está trabajando al 47% de su volumen útil y generando 2.000 MW por encima de su capacidad en época de sequía [10, 11]. Esto se debe al estado de las plantas termoeléctricas que sirven de apoyo a la generación hidroeléctrica cuando baja el nivel de agua de los embalses [11].

Debido a las numerosas dificultades que enfrenta el sector eléctrico en Venezuela se emite el decreto Nº 7228 [12, 13], en el cual se declara emergencia eléctrica mientras se realizan trabajos para incorporar 4.007 y 15.000 MW para los años 2010 y 2015, respectivamente. Aunado a este problema se suman las pérdidas de energía, estimadas para el Sistema Eléctrico Nacional de Venezuela entre 28 y 30% de lo generado en el 2008. De estas pérdidas el 18 % corresponde a Pérdidas No Técnicas, y el resto, a Pérdidas Técnicas [14]. Las No Técnicas, están relacionadas con el fraude eléctrico o mala administración, éstas no se facturan y representan la diferencia entre la energía suministrada y lo que efectivamente se factura [15].

En los últimos diez (10) años las compañías de servicio eléctrico a nivel mundial presentan desgastes importantes. Es un problema que en algunos casos alcanza el 30% en pérdidas, de la energía generada y no facturada, así como por el deterioro de equipos, daños a personas y bienes, además de reducir el plan de inversiones para el crecimiento del sector eléctrico [16]. Las pérdidas de energía en los países Latinoamericanos, como Perú, Panamá, Colombia, República Dominicana, Argentina, y otros, son millonarias [17]. Esto lo evidencia la Autoridad de Energía Eléctrica de Puerto Rico (AEE), empresa que pierde más de $400 millones anuales [18]. Luz y Fuerza de México (LFC), extinta empresa distribuidora de energía en la ciudad de México, contabiliza hasta un (1) millón de conexiones fraudulentas, las cuales consumen el doble de lo correspondiente a las conexiones legales y en algunas zonas pierden hasta el 27% de lo facturado anualmente. Por otro lado Unión Fenosa en Nicaragua pierde 30 millones de dólares al año por fraude con aproximadamente 300.000 conexiones fraudulentas. En Ecuador, la Empresa Eléctrica Distribuidora Regional Manabi (EMELMANABI), registra 40% de pérdidas por fraude en el primer trimestre de 2006 [19].

La manipulación o alteración de equipos y las conexiones fraudulentas ocasionan fluctuaciones de tensión que provocan el daño de artefactos eléctricos, las interrupciones del servicio, deterioran las instalaciones eléctricas, incrementan los gastos de mantenimiento, generan peligro a viviendas y personas y reduce los recursos que pueden ser destinados para el mejoramiento del servicio. También se disminuye la calidad del servicio, incrementa su costo y esto recae en clientes honestos, [18-21]. Todas estas consecuencias van en detrimento de la sociedad y de las empresas de servicio eléctrico.

El problema es complejo y debe abordarse desde diferentes perspectivas. Las inversiones para el mantenimiento, actualización y ampliación de las plantas de generación, así como la transmisión y distribución corresponden a quienes tienen la fortaleza económica, es decir el Gobierno Central, caso venezolano. Pero también es necesario hacer campañas educativas que concienticen a la población en el consumo eficiente de la energía [9], y por otra parte, en el control de conexiones ilegales que merman la facturación del servicio prestado.

Se han intentado diversas formas para controlar el fraude de energía eléctrica. Una de las que se repite en varios países es la creación de leyes y sanciones que regulen el uso y disfrute de este servicio. En República Dominicana la Ley General de Electricidad (125-01) contempla penas de cárcel y duras sanciones [22]. En Puerto Rico, la detección de un fraude en el disfrute del servicio eléctrico conlleva a la desconexión inmediata, recobro de dinero, multas y hasta procesamiento por cargos criminales con pena de cárcel según lo tipificado en los artículo 193 y 196 el Código Penal de Puerto Rico referido a: Apropiación ilegal agravada y Interferencia con Contadores, respectivamente [23]. En Venezuela en la Ley Orgánica del Sistema y Servicio Eléctrico incluye el pago de multa o prisión a los usuarios del servicio que cometan infracciones de este tipo [2].

El control de las condiciones fraudulentas debe ser incluido en la planificación de una empresa de servicio eléctrico de manera explícita como un elemento del eslabón que permita mejorar el servicio eléctrico desde lo económico hasta la calidad del servicio, para lo cual la planificación estratégica es adecuada. Esta metodología consta de tres etapas: la formulación de la estrategia, implantación de la estrategia y evaluación de la estrategia [3-5]. En la formulación de la estrategia se crea la visión y misión de la empresa, las cuales permiten orientar los caminos de la organización. Además, se identifican las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades para construir la matriz DOFA y el establecimiento de los objetivos a largo plazo y la construcción de las estrategias [3,5].

Diversas empresas de servicio eléctrico en Latinoamérica proponen planes estratégicos para el desempeño de sus actividades y el logro de sus objetivos [24-28]. En Latinoamérica los Estados, en general, han transferido la responsabilidad de extender la infraestructura eléctrica a entes privados, bajo ciertas regulaciones legales y condiciones de libre mercado. En países como Bolivia, Chile, Perú y Colombia, el Estado orienta la planificación para el crecimiento del sector eléctrico basándose en investigaciones propias y privadas, siendo el sector privado quien realiza las inversiones, con algunas excepciones en las que el Estado aporta plantas eléctricas para la ayuda social [28].

En Venezuela, por razones de políticas públicas y por ser considerado un servicio esencial para el bienestar y el desarrollo de la sociedad, además estratégico para garantizar la seguridad del Estado, el sector eléctrico se encuentra a cargo de la Corporación Eléctrica (CORPOELEC), desde el año 2007 bajo la dirección del Ministerio para el Poder Popular de la Energía Eléctrica [29], la cual desempeña el papel rector para el crecimiento, funcionamiento y mantenimiento de toda la infraestructura.

La complejidad en el funcionamiento de las empresas modernas requiere establecer objetivos y estrategias que permitan conseguirlos, de acuerdo a las necesidades de éstas y proporcionando acciones de aplicación y formas de evaluación de los resultados que permitan retroalimentación. Una herramienta para esta construcción es el Cuadro de Mando Integral (CMI), el cual transforma la misión y visión de la organización en objetivos, estrategias e indicadores desde varias perspectivas [30].

El CMI define las estrategias en cuatro perspectivas: la de estado o accionistas, relacionada con los recursos disponibles; la del cliente, enfocada hacia la calidad y satisfacción del servicio; los procesos internos, correspondientes a las relaciones costos-ingresos, productividad; y aprendizaje y crecimiento profesional, vinculado con el desarrollo de capacidades, innovaciones y transformaciones [6]. Éste es el más utilizado a nivel empresarial, incluso por encima de la calidad total y la gestión basada en actividades, sin embargo ha tenido tanto éxitos como fracasos por la no adecuada definición de los objetivos y los indicadores. De manera especial, cuando los indicadores financieros sobrepasan a los no financieros [30]. Esta debilidad está relacionada con la visión simplista de las organizaciones en lugar de la realidad compleja en la que están inmersas. En este sentido, el alcance de este trabajo está orientado a construir lo que corresponde a un elemento de la perspectiva de procesos internos, incorporar un programa para las inspecciones de suministros.

La operadora de distribución de energía eléctrica local tiene establecida en su planificación estratégica [24,31], enmarcada en unas condiciones de país para las cuales el interés está centrado en la satisfacción del cliente, la recaudación y la capacitación del personal, tal como lo muestra la figura 1. Inicia la estructuración de éste plan estableciendo la misión, visión y valores de la empresa.

 

 

Figura 1:  Cuadro de los objetivos estrat¨¦gicos de la operadora local de energ¨ªa el¨¦ctrica 2004-2008. Fuente [8]

Es de hacer notar que en la perspectiva de procesos internos está incluido "reducir pérdidas de energía eléctrica". Sin embargo en resultados particulares de los procesos que se activan para el logro de este objetivo destaca la gestión de las inspecciones de suministro, con la posibilidad de existencia de anormalidades en el registro del consumo en el cual su efectividad es del 9% [24], es decir el procedimiento no cuenta con la información necesaria para detectar las conexiones fraudulentas y los equipos manipulados por los  usuarios.

Basado en el plan estratégico de [24] se presentan dos objetivos con sus respectivos indicadores y metas, cuyos resultados de ejecución para tres años consecutivos se presentan en la Tabla I [31], donde se puede observar que las metas en porcentaje de pérdidas totales se han alcanzado, por lo tanto la recaudación también lo ha hecho y en el tiempo se ha ido incrementando siendo una fuente de ingreso significativa para las operadoras en la búsqueda de su sustentabilidad financiera, sin embargo la efectividad de las inspecciones de suministros es escasamente de un 9% [24]. En este sentido resalta que si esta efectividad se incrementara, mayor serán los beneficios obtenidos al disminuir estas pérdidas de manera más significativa.

 

Tabla 1: Valores de los indicadores de la operadora local de energ¨ªa el¨¦ctrica para p¨¦rdidas. Fuente: [31].

Diversas estrategias se han utilizado para programar las inspecciones e identificar las conexiones fraudulentas, entre ellas el análisis de información histórica relacionada con las inspecciones de hurto [24]. Pero las maniobras fraudulentas en los equipos de medición de la energía eléctrica son ocasionadas por los usuarios y como personas, sus conductas no están marcadas por acciones bivalentes, además al transcurrir el tiempo cambian sus necesidades y formas de cometer fraude. Una mejor aproximación a la detección de condiciones fraudulentas puede hacer utilizando un sistema experto difuso, ya que se puede modelar realidades complejas y manejar la incertidumbre, así como cambiar en el tiempo los parámetros por autoaprendizaje.

La lógica difusa se ha utilizado en diversas áreas, tales como resolución de incertidumbre [32], el tratamiento de información temporal imprecisa [33], el reconocimiento de patrones [34], para la evaluación de créditos [35], para perfiles criminológicos [36], para cálculo de demanda diaria de energía eléctrica [37], para medir la calidad del proceso de enseñanza aprendizaje [38], en aspectos legales para acordar penas [39], entre otros. La lógica difusa proporciona un medio que permite representar situaciones del mundo real que requieren de razonamiento aproximado, pues manipulan más información cualitativa que cuantitativa y el lenguaje natural las describe mejor que el matemático. Además estas situaciones pueden ser complejas y dinámicas, lo que requiere de sistemas que aprendan en términos de los cambios que van sucediendo en el transcurso del tiempo.

Por todo lo expuesto, las compañías operadoras de la distribución requieren de sistemas más cercanos a la realidad social, que con una efectividad aceptable, planifique las zonas y usuario a inspeccionar y de este modo optimicen los recursos humanos y financieros para percibir realmente una recuperación económica que se puede verter en mejoras del sistema eléctrico.

 

3- Discusión de resultados

Los resultados encontrados a través del análisis interno y externo llevan a la identificación de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la operadora local las cuales de muestran en las Tablas II y III, basadas en las realidades sociales, económicas y políticas del país y que deben tomarse en cuenta para realizar una planificación estratégica que los incluya.

 

Tabla II: An¨¢lisis interno. Identificaci¨®n de fortalezas y debilidades de la operadora local de energ¨ªa el¨¦ctrica.

 

Tabla III: An¨¢lisis externo. Identificaci¨®n de oportunidades y amenazas de la operadora de energ¨ªa el¨¦ctrica.

 

En el plan estratégico de la operadora local de distribución de energía se considera "Mejorar la prestación del servicio y reducir las pérdidas de energía eléctrica" en la perspectiva que corresponde a los procesos internos. En este sentido se propone presentar de manera explícita en esta perspectiva un nuevo objetivo que se identifica como incorporar la programación de inspecciones de suministros como se muestra en la Figura 4.

 

Figura 4: Incorporaci¨®n del programa de inspecciones de suministros en los procesos internos de la planificaci¨®n estrat¨¦gica de la operadora local de energ¨ªa el¨¦ctrica.

 

Se construye una matriz DOFA para plantear estrategias vinculadas con los objetivos estratégicos correspondientes a la reducción de pérdidas de energía eléctrica, tal como se muestra en la Tabla IV.

 

Tabla IV: Matriz DOFA para reducci¨®n de p¨¦rdidas de energ¨ªa el¨¦ctrica.

 

En la Tabla I se observa un objetivo relacionado con las pérdidas de energía eléctrica en forma global (incluye tanto pérdidas no técnicas como las técnicas). Sin embargo, la empresa está más orientada a minimizar las pérdidas no técnicas, pues con éstas hay una recuperación financiera y se incrementa la recaudación, en contraposición a las técnicas [24]. Aunque se han logrado las metas anuales, la operadora posee un interés en incrementar la efectividad de estas  inspecciones [24].

Considerando el formato "Reto + variable + cuánto + cuándo establecida a través de un sistema experto difuso. + cómo" [7], el objetivo estratégico es: reducir las pérdidas de energía un 2% anual, incrementando la efectividad de las inspecciones de suministros bajo una programación establecida a través de un sistema experto difuso.

La Tabla V presenta los objetivos, indicadores y metas considerando por separado los tipos de pérdidas.

 

Tabla V: Cuadro de mando integral. Perspectiva Procesos Internos.

El porcentaje de pérdidas totales corresponde al cociente calculado como la diferencia entre la energía eléctrica total generada (kWh) y la facturada, entre la energía eléctrica total generada. El concerniente porcentaje de las pérdidas por hurto está delimitado por la diferencia entre de las pérdidas totales y las técnicas, entre el total de pérdidas. Debe resaltarse que las pérdidas técnicas son determinadas en base a los perfiles de cargas y los parámetros eléctricos de las líneas y transformadores utilizados en la instalación. De las inspecciones planificadas, las que resultan con detección de hurto sobre el total de ellas, se relacionan al porcentaje de inspecciones exitosas, su porciento establece el índice generador del valor que permite establecer el logro de la meta.

Las operadoras de servicio eléctrico establecen diversos programas para la inspección de los usuarios sospechosos de cometer hurto e incidir en la disminución de las pérdidas no técnicas, en tal sentido, lo novedoso en este diseño es la incorporación de un sistema que siendo más cercano a la realidad mejore la efectividad de estas inspecciones y por tanto incrementen la rentabilidad de la empresa.

 

III. CONCLUSIONES

•1. La necesidad de reducir las pérdidas de energía requiere de un abordaje del problema desde diferentes perspectivas. Una de ellas es el control de las conexiones fraudulentas y los equipos de medición manipulados por los usuarios.

•2. En base a la problemática planteada y al análisis interno y externo de la operadora local se propone incluir en su plan estratégico un programa que genere las inspecciones de suministros que conduzca a la disminución de las pérdidas de energía eléctrica, aumentando la efectividad de las inspecciones de suministros y, en consecuencia conforme un elemento más que coadyuve a minimizar las incidencias negativas que estas pérdidas ocasionan.

•3. Se logran definir los indicadores estratégicos porcentaje de las pérdidas totales, porcentaje de las pérdidas debidas a hurtos y porcentaje de inspecciones exitosas con sus correspondientes índices, porciento de energía consumida dejada de facturar, porciento de energía no facturada por condiciones de hurto y porciento de inspecciones exitosas en relación al número total de inspecciones realizadas, que permiten definir las acciones estratégicas para lograr las metas propuestas y así contribuir a la disminución efectiva de las pérdidas de la operadora relacionadas con el fraude, lo cual impactará positivamente en la sustentabilidad financiera de la operadora.

•4. Para la definición de los indicadores estratégicos se construye una matriz DOFA que al combinar las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades ofrece una orientación en el diseño de las estrategias que permiten ejecutar el plan estratégico.

•5. Las maniobras fraudulentas en los equipos de medición de la energía eléctrica son ocasionadas por los usuarios y como personas, sus conductas no están marcadas por acciones bivalentes, además al transcurrir el tiempo cambian sus necesidades y formas de cometer fraude. Una mejor aproximación a esta realidad se puede hacer utilizando un sistema experto difuso, ya que se puede modelar realidades complejas y manejar la incertidumbre, así como cambiar en el tiempo los parámetros por autoaprendizaje.

•6. Por todo lo expuesto, las compañías eléctricas requieren de sistemas de información más cercanos a la realidad social, que con una efectividad aceptable, planifique las zonas y usuarios a inspeccionar y de este modo optimicen los recursos humanos y financieros para percibir realmente una recuperación económica que se puede verter en mejoras del sistema eléctrico.

•7. En tal sentido, se despliegan los elementos correspondientes al objetivo estratégico elaborado para el proceso interno seleccionado, proponiendo un sistema experto-difuso. Así como los objetivos, indicadores, índices, acción estratégica, frecuencia y metas que operacionalizan dicho objetivo. Se discrimina entre las pérdidas no técnicas y las técnicas para establecer en otra etapa la evaluación del sistema implementado.

 

IV. REFERENCIAS

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Agradecimiento

Los autores de este trabajo quieren presentar su agradecimiento a las instituciones que lo han hecho posible: a la UNEXPO y a ENELBAR-CORPOELEC.

 

 

Los autores

Lima Pérez Liliana - UNEXPO Barquisimeto Departamento de Ingeniería Eléctrica.

Vásquez Carmen - UNEXPO Barquisimeto Departamento de Ingeniería Eléctrica.

Luna Cardozo Marisabel - UNEXPO Barquisimeto Departamento de Ingeniería Eléctrica.

Poletto Juan - ENELBAR Y CORPOELEC

 

 

Fuente

Universidad Nacional Experimental Politécnica " Antonio José de Sucre", UNEXPO

 

 

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